Onze opdrachtgevers maximaal ontzorgen op het gebied van inkoop, maar wat is inkoop precies en wat houdt dat in? Dat is waar wij elke dag met veel passie aan werken. Managing Consultant Sylvia ging aan de slag bij ADG Dienstengroep (ADG) met een mooie uitdaging: help ADG met een objectief inzicht in de huidige inkoopsituatie én een transitieplan.
SITUATIE
ADG is een familiebedrijf dat actief is in de (zakelijke) dienstverlening op het gebied van Facility Management, Personeelsdiensten en Zorg en Welzijn. De organisatie bestaat uit elf groepsmaatschappijen, waarvan Asito en HEYDAY het grootste inkoopvolume hebben. Binnen de groepsmaatschappijen van ADG vindt inkoop op dit moment decentraal plaats. ADG ziet echter mogelijkheden om synergievoordelen te behalen door inkoop centraal in te richten, in nauwe samenwerking met betrokkenheid van de onderliggende labels. Daarnaast is er de wens om de inkoopfunctie verder te professionaliseren en daarmee toekomstbestendig te maken. Om dat te realiseren, is EPSA Netherlands aan boord gehaald.
Aanpak
“In dit project was het van belang draagvlak te creëren binnen de groepsmaatschappijen. Allereerst hebben we daarom een projectgroep opgestart met inkoopverantwoordelijken van Asito, HEYDAY, Timing en TSN. Als projectgroep hebben we met elkaar gewerkt aan inzicht in de uitgaven, en in samenspraak hebben we bepaald hoe gezamenlijke inkoop er uit zou kunnen zien”, aldus Sylvia. De volgende stappen maken daarbij deel uit van het project:
Sylvia
"Al onze aanbevelingen en de stappen om tot een vernieuwde inkoopfunctie te komen, hebben we uitgestippeld in een transformatie roadmap. Een tijdlijn is hierin ook opgenomen, zodat ADG precies weet welke activiteiten ze wanneer kunnen gaan uitvoeren."
1. Spendanalyse & besparingspotentieel
Inzicht in de uitgaven is het vetrekpunt van dit project. De spendanalyse, gemaakt met de EPSA Netherlands PowerBI spendtool, geeft een gedetailleerd overzicht van o.a. de inkoopuitgaven per leverancier, categorie en per organisatie. Dit is nodig om kansrijke categorieën voor gezamenlijke inkoop in kaart te brengen. Daarnaast biedt het inzichten om synergiepotentieel tussen verschillende leveranciers in dezelfde (sub)categorie vast te stellen. De vastgestelde categorieën vanuit de spendanalyse zijn diepgaand geanalyseerd door middel van benchmarking. Ook zijn er 16 contracten geanalyseerd op contract compliancy waarbij er 7 concrete besparingsinitiatieven zijn vastgesteld. Deze initiatieven zijn vervolgens geplot naar grootte van de besparing versus de vereiste inspanning om besparingen te realiseren.
2. De ambitie voor de inkoopfunctie
Nadat de spenddata is geanalyseerd, heeft EPSA Netherlands haar volwassenheidsmodel ingezet (zie figuur 1). Voor de grote vier groepsmaatschappijen van ADG is er een inkoopvolwassenheidsscan uitgevoerd, bestaande uit interviews en documentstudie. Hiermee is de huidige situatie in kaart is gebracht en kon ook een realistische ambitie worden vastgesteld. “Vervolgens hebben we de huidige situatie afgezet tegen de ambitie. Deze inzichten hebben we vervolgens vertaald naar mogelijke inrichtingsscenario’s voor de inkoopfunctie.”, vertelt Sylvia. Samen met de projectgroep zijn de diverse scenario’s besproken. Welke organisatievormen passen wel bij ADG dienstengroep, en welke niet? Welke vormen van centrale inkoop zijn haalbaar? En wat is er nodig om de inkoopafdeling beter op de kaart te krijgen binnen de interne organisaties?
3. Aanbevelingen
Uit de analyses zijn meerdere aanbevelingen naar voren gekomen. De vijf belangrijkste zijn:
- Een centraal gecoördineerde inkoopfunctie. Deze vorm blijkt uiteindelijk de beste inkoopvorm voor ADG. Hierbij wordt een inkoopfunctionaris aangesteld die op centraal niveau de ADG inkoopactiviteiten coördineert. Synergiepotentieel wordt op centraal niveau geïdentificeerd, waarbij initiatieven – in overleg met de deelorganisaties – worden ontplooid. De inkoopactiviteiten liggen grotendeels bij de deelorganisaties.
- Standaardisering van de inkoopcategorieën. Door de inkoopcategorieën over de groep heen te identificeren, te standaardiseren en toe te wijzen aan de ingezette leveranciers, heeft ADG goed zicht op de verdeling van de inkoopuitgaven en de synergiemogelijkheden. Binnen de ingerichte inkoopcategorieën is tevens in samenspraak bepaald welke inkooppakketten in aanmerking komen voor centrale inkoop en/of outsourcing.
- Verhogen inkoopvolwassenheid. Door het verkregen inzicht in de huidige inkoopvolwassenheid van de verschillende groepsmaatschappijen is er per onderdeel in kaart gebracht waar groeipotentieel zich bevindt en hoe deze bereikt kan worden. Hierbij wordt ook gekeken naar best practices binnen de groepsmaatschappijen. Het uiteindelijke doel is om hierin zoveel mogelijk een gelijkwaardige inkoopvolwassenheid over de groep heen te verkrijgen.
- De 5% laagste spend van de totale spend noemen we tailspend. Binnen ADG is veel vrijheid is om producten of diensten in te kopen bij zelf te selecteren leveranciers. Hierdoor worden leveranciers vaak aangewend voor eenmalige aankopen. Een tailspend met veel leveranciers zorgt echter voor grote administratieve last. Denk aan kosten voor factuurverwerking en het aanmaken van nieuwe leveranciers. De eerste aanbeveling is dus om de tailspend te reduceren.
- Facturatieafspraken. Ten opzichte van de totale spend is de hoeveelheid facturen die ADG ontvangt en verwerkt relatief hoog. Door zo’n 10-40% te minderen op het aantal facturen, is een indirecte besparing haalbaar van €230.000 – € 922.000. Door vanuit inkoop bepaalde facturatieafspraken te maken, kan ADG de druk op de financiële administratie verlagen.
Resultaat
De plannen zijn er, maar hoe kom je daar als organisatie nu? Sylvia vertelt: “Al onze aanbevelingen en de stappen om tot een vernieuwde inkoopfunctie te komen, hebben we uitgestippeld in een transformatie roadmap. Een tijdlijn is hierin ook opgenomen, zodat ADG precies weet welke activiteiten ze wanneer kunnen gaan uitvoeren”. ADG bleek enorm tevreden met het resultaat. En met Sylvia, want uiteindelijk heeft ADG gevraagd of zij hen wil begeleiden bij de implementatie. “Momenteel zijn we de basis aan het inrichten. We stellen een centraal inkoopbeleid met bijbehorende governance en inkoopkalender op. Daarnaast worden er templates opgesteld voor RFP’s en voor contracten zodat deze over de gehele groep gelijk zijn. Binnenkort gaan we starten aan de eerste tender voor autolease om de besparingen te gaan realiseren. Het geeft onwijs veel voldoening om de grootse plannen ook daadwerkelijk te mogen uitvoeren!”, aldus Sylvia.
Wil je meer weten over deze cliënt case, neem contact op met Sylvia, s.belter@nl.epsa.com.
