Drie stappen
In het licht van de dynamische omgeving en onze continue wijzigende businessmodellen en -strategie zullen wij periodiek ons inkooporganisatiemodel moeten herijken. Dit verloopt in drie stappen.
De wereld om ons heen wordt steeds meer en sneller volatiel, onzeker, complex en ambigu, kortom: VUCA (Volatile, Uncertain, Complex and Ambiguous). Wij merken dit door snelle fluctuaties in de vraag en een steeds snellere time to market. Als organisatie zijn we steeds minder in staat de toekomst met vertrouwen te voorspellen. Het wordt moeilijker om te begrijpen wat er aan de hand is in de complexe netwerken waarin we actief zijn. Vooral ook omdat informatie vaak onvolledig is, elkaar tegenspreekt of te onnauwkeurig is om duidelijke conclusies te trekken.
Het is inmiddels duidelijk dat de omgeving waarin inkoopprofessionals opereren sterk in beweging is en zal blijven. Dat vraagt om voortdurende aandacht voor de wijze van organisatie van de inkoopfunctie. Specialist John van Veen geeft adviezen over de VUCA-wereld.
Optimale alignment
De vraag is dan ook hoe we de inkoopfunctie zodanig organiseren dat een optimale alignment ontstaat met deze VUCA-omgeving. Hoe krijgen we leveranciers en verwachtingen van de organisatie op één lijn, zodat optimaal kan worden bijgedragen aan de doelen van de organisatie? Bij het organiseren van een bedrijfsfunctie gaat het om de externe en interne afstemming. Allereerst kijken wij dan naar de dynamische externe omgeving: welke strategie hanteren we daarbij, wat zijn de kenmerken van de verkoop- en inkoopmarkten? Het tweede is de interne afstemming: hoe kunnen we mensen, middelen en businesses onderling op elkaar afstemmen om silovorming te voorkomen en een gestroomlijnde operatie te borgen? Vervolgens ontwerpen we een raamwerk waarbij de externe en interne afstemming tot stand wordt gebracht.
Spilfunctie
Al enige jaren is zichtbaar dat de dynamiek in de omgeving van zowel publieke als private organisaties toeneemt. Continue reorganiseren en herstructureren zijn daarbij logische antwoorden om de organisatie af te stemmen op de veranderende externe omgeving. Inmiddels zijn we een coronacrisis verder, vindt een oorlog plaats in het oosten van Europa, is er een hoge inflatie, een dito hoge rente, een omvangrijk tekort aan mensen en middelen en mogelijk politieke aardverschuivingen in Nederland. Juist inkoop kan dan een spilfunctie hebben bij het realiseren van interne en externe alignment.
Organisatiestructuur
Vanuit zowel de private als publieke sector bestaat daarom een toenemende behoefte aan handvatten om de inkoop-, contract- en leveranciersmanagementfunctie te structureren. Een organisatiestructuur is daarbij geen doel op zich, maar een middel om de businessdoelen te realiseren. Concreet gaat het om het verdelen van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden, en vervolgens over het coördineren daarvan.
1. Inkopen of uitbesteden.
De eerste stap betreft de keuze tussen inkopen of uitbesteden. Een belangrijk criterium daarbij is wat wij al dan niet als kernproces beschouwen. Zo zal de non-product related inkoop sneller uitbesteed worden dan de product-related inkoop. Een andere overweging is de ontkoppelbaarheid. Zijn andere activiteiten al dan niet sterk afhankelijk van de uit te besteden activiteit? Wat zijn de consequenties in termen van kosten, kwaliteit en kwetsbaarheid, risico’s en kansen? In het licht van de externe turbulentie zullen wij in het product related- domein vooral zelf controle willen blijven behouden, snel willen reageren op ontwikkelingen en vooral flexibel blijven. Inbesteden van de strategisch en operationele inkoopfunctie ligt dan voor de hand.
2. Passende basisstructuur.
Als besloten wordt inkoop in eigen huis te houden, gaat het over een passende basisstructuur. We zullen dan een keuze moeten maken over een inrichting naar inkoopexpertise of -activiteit, inkoopcategorie, geografische markt, klant of een hybride vorm. Criteria zijn onder meer het te realiseren schaalvoordeel en de organisatiestrategie, maar ook compliance. Dit is een steeds belangrijker thema, gedreven door continu veranderende wetgeving en de dominantere rol van toezichthouders. Zo is compliance voor financiële dienstverleners van groot belang. Een groot deel van de spend van deze dienstverleners betreft IT. En juist deze categorie, waaronder cloud-uitbesteding, is uitermate compliancegevoelig. Een categoriegerichte indeling heeft dan de voorkeur. Als de organisatiestrategie als gevolg van marktontwikkelingen daarentegen meer op customer intimacy gericht zou moeten worden, is het beter een klantgerichte of geografische indeling te kiezen.
3. Centralisatie versus decentralisatie.
Bij de derde stap gaat over centralisatie versus decentralisatie. Dit is een essentiële keuze die bepaalt waar in de organisatie inkoopactiviteiten uitgevoerd worden en wie daarover welke beslissingsbevoegdheden heeft. De wetenschappelijke literatuur spreekt dan over organisatievormen als centraal, decentraal, gecoördineerd, centraal gestuurd, federale en matrixstructuren. Daarnaast passeren ook intra-organisatievormen de revue waarbij uitbesteden van inkoop, shared services en groepsinkoop relevant zijn. Uiteindelijk zijn het allemaal varianten die op het continuüm van centraal naar decentraal geplaatst kunnen worden (zie onderstaande figuur).
Organisatiespecifieke factoren
Op basis van onderzoek zijn wij tot de conclusie gekomen dat een tiental interne organisatiespecfieke factoren een rol spelen bij het vaststellen van het organisatiemodel. Dit zijn criteria zoals inkoopvolwassenheid, synergiepotentieel, omvang inkooporganisatie en strategische en culturele alignment. Zo zal een hoge inkoopvolwassenheid neigen naar meer hybride samenwerkingsvormen, terwijl een hiërarchische organisatiecultuur meer zal matchen met een centrale dan een decentrale organisatie- structuur.
Omgevingsdynamiek
Als het gaat om de omgevingsdynamiek, dan spelen vooral categorie- en inkoopmarktkenmerken een rol. Denk hierbij aan de inkoopmarktstructuur. Hebben wij te maken met lokale inkoopmarkten die een decentrale organisatie vereisen of gaat het om mondiale markten waarbij een centrale inrichting meer passend is? Ditzelfde geldt voor de relatieve omvang van leveranciers. De laatste jaren is door consolidaties de opkomst van megaleveranciers zichtbaar. Zij hebben meer marktmacht gekregen waar idealiter ook een sterke centrale inkoopfunctie tegenovergesteld kan worden om tegenwicht te bieden.
risicoprofiel van de leverancier
Ook het leveranciersrisicoprfiel is een criterium. Immers, een leverancier kan gevestigd zijn in een omgeving met politieke instabiliteit of mogelijke oorlogsdreiging. Nogal wat directies volgen daarom met argusogen de ontwikkelingen tussen China en Taiwan daar waar het de levering van chips betreft uit laatstgenoemd land. In dit verband is ook het criterium strategisch belang relevant. Naarmate een categorie zoals chips strategisch is, zal meer centralisatie en betrokkenheid van het (top)management passend zijn. Anderzijds zal in geval van voornamelijk lokale inkoopmarkten waar het commodity’s betreft veelal een decentrale inrichting de voorkeur genieten.
Ten slotte hebben ook omgevingskenmerken impact op het organisatieontwerp. Neem wetgeving, bijvoorbeeld het Corporate Sustainability Reporting Directive. Deze regelgeving vereist strenge rapportageverplichtingen die vooral vanuit een centraal perspectief geborgd zijn.
Er moet immers als één bedrijf gerapporteerd worden. Vaak is dit een motief om inkoop meer te centraliseren omdat de kennis hieromtrent niet op decentraal niveau aanwezig is. Anderzijds zijn er ontwikkelingen in de omgeving die juist neigen naar meer decentralisatie. Dit is het geval als snel reageren op acties van concurrenten of plotselinge ontwikkelingen in de supply chain snelle en adequate actie vereisen.
Best passend
Niet alle afwegingscriteria zijn voor iedere organisatie even relevant terwijl de criteria onderling verschillende inrichtingswijzen kunnen duiden. Bij de inrichtingsdiscussie is het daarom zinvol de relevantie en de relatieve impact van deze criteria te bespreken om te beoordelen welke inkooporganisatievorm op dit moment het meest passend is.
Meer weten?
Bent u na het lezen van dit artikel nieuwsgierig naar de mogelijkheden voor uw organisatie?
Of wilt u meer weten over VUCA? Neem dan contact op met:
John van Veen
Principal Consultant
j.vanveen@aevesbenefit.com
Het artikel komt voort uit het dagblad Deal! Met dank aan Freek Andriesse (adjunct-hoofdredacteur Deal!).
