Wij hebben het pas gefuseerde revalidatiecentrum Basalt geholpen bij het identificeren en realiseren van verschillende synergievoordelen op het gebied van inkoop. Procurement Consultant Douwe Ribbink geeft toelichting op de inkooptransformatie.
Op 1 januari van dit jaar fuseerden Sophia Revalidatie en het Rijnlands Revalidatie Centrum (RRC). Hiermee ontstond Nederlands grootste revalidatiecentrum, genaamd Basalt. Met ruim 1.200 medewerkers, verdeeld over tien locaties in het Westland – waaronder in Leiden, Den Haag en Delft – verzorgt Basalt de medisch-specialistische revalidatiezorg voor 9.000 kinderen, jongeren en volwassenen met complexe beperkingen als gevolg van een aangeboren aandoening, ziekte of een ongeval.
De fusie creëerde verschillende synergiemogelijkheden. Om een goed beeld te krijgen van de kansen op het gebied van inkoop werd EPSA Netherlands ingeschakeld. Op basis van de uitkomsten van een inventarisatie op de jaarlijkse inkoopuitgaven, hebben Basalt en EPSA Netherlands gezamenlijk een programma van zes maanden opgestart. Het projectteam bestond uit Douwe Ribbink, Sylvia Belter, Norbert Jagers, John van Veen en Léon Fleuren. Zij werkten samen aan vier hoofddoelen.
1. Harmonisering
Ten eerste werden de processen, systemen en organisatie van de gefuseerde inkoopafdelingen geharmoniseerd. “Zowel binnen voormalig Sophia als het RRC was de inkoopfunctie grotendeels decentraal belegd zonder dat voor de afdelingen duidelijke inkooprichtlijnen bestonden”, vertelt Douwe Ribbink, Procurement Consultant bij EPSA Netherlands. “Regelmatig werden contracten met leveranciers afgesloten zonder te tenderen, waarbij de inkoopvoorwaarden van de leveranciers werden geaccepteerd.”
Om meer grip te krijgen op de inkoopuitgaven werden de inkoopafdelingen samengevoegd en gecentraliseerd. Daarbij was het van belang dat iedereen op dezelfde manier ging werken. Daarom is een nieuw purchase to pay-proces ontworpen dat aansluit bij het toekomstige inkoopsysteem. “Inmiddels heeft Basalt één centraal gecoördineerde inkoopafdeling met een geharmoniseerd inkoopproces”, legt Ribbink uit. “Daarnaast zijn er templates ter beschikking gesteld voor een plan van eisen, tenderdocumentatie, contracten, zichtzendingen en geheimhoudingsverklaringen.”
Douwe Ribbink
"Het nieuwe beleid is opgesteld en geïmplementeerd in nauwe samenwerking met zowel inkoop als business-stakeholders om draagkracht en toepassing te garanderen."
2. Nieuw inkoopbeleid
Parallel aan deze harmonisering zijn er gesprekken gevoerd met de Raad van Bestuur, inkoopafdeling en contracteigenaren. Op basis hiervan is een volwassenheidsscore toegekend aan de verschillende inkoopelementen – denk bijvoorbeeld aan contract- en leveranciersmanagement. Daarbij is ook een realistische ambitie bepaald. Op basis van deze verkenning van de huidige en de gewenste situatie is vervolgens een nieuw inkoopbeleid opgesteld én geïmplementeerd.
“Het inkoopbeleid geeft de medewerkers van Basalt een duidelijke leidraad, meer gebruikersgemak en inzicht in de voordelen en gemakken van een georganiseerde inkoopfunctie”, legt Ribbink uit. “Het nieuwe beleid is opgesteld en geïmplementeerd in nauwe samenwerking met zowel inkoop als business-stakeholders om draagkracht en toepassing te garanderen. Om het beleid in te bedden in de organisatie zijn business-stakeholders middels workshops getraind. Hiermee hebben zij handvatten gekregen om het beleid toe te passen in hun dagelijkse werkzaamheden.”
Er is een directe besparing van €550.000 op jaarbasis gerealiseerd, wat neerkomt op meer dan 5% van de totale inkoopuitgaven.
3. Besparen met behoud van kwaliteit
Daarnaast zijn op basis van een spendanalyse onderliggende contracten doorgelicht. Bepaald werd in hoeverre er marktruimte was, of de inhoud overeenkwam met de behoefte van het contract, of dat het contract misschien zelfs overbodig was. Ook werd bekeken of het volume van verschillende inkoopcategorieën en revalidatielocaties kon worden gebundeld. Dit resulteerde in een besparingsdoelstelling van €450.000 op een totale jaarlijkse uitgave van €10.500.000 euro – oftewel zo’n 4,3%.
“Allereerst zijn de quick wins verzilverd door contracten te herzien, te heronderhandelen of te beëindigen”, geeft Ribbink aan. “Simultaan zijn gesprekken met contracteigenaren en huidige leveranciers gevoerd om waar mogelijk verschillende inkoopcategorieën en -behoeftes te bundelen. Al met al werd de besparingsdoelstelling zo zelfs ruim overtroffen: “Er is een directe besparing van €550.000 op jaarbasis gerealiseerd, wat neerkomt op meer dan 5% van de totale inkoopuitgaven. Daarnaast zijn indirecte besparingen gerealiseerd door het verminderen van de factuurstroom, het implementeren van contractmanagement alsmede overige procesverbeteringen.”
4. Contracten op orde
Tot slot werd er gewerkt aan het op orde brengen van de contractadministratie en het opstellen en borgen van een nieuw contractbeleid. “Tijdens het uitrollen van het inkoopprogramma werd geconcludeerd dat veel contracten ontbraken, foutieve informatie bevatten of wél als contract geregistreerd waren terwijl ze niet als ‘contract’ beschouwd konden worden”, licht Ribbink toe. “Om de basis weer op orde te brengen hebben we de contractadministratie en het contractbeleid binnen doorgelicht.”
Op basis hiervan is de contractdatabase opgeschoond en zijn nieuw afgesloten contracten toegevoegd. Om duidelijkheid te creëren over ieders verantwoordelijkheden is een nieuw contractbeleid opgesteld en geïmplementeerd. “Hierbij is sterk gefocust op het creëren en implementeren van duidelijke rolbeschrijvingen met betrekking tot contractbeheer, contractmanagement en contracteigenaarschap”, aldus Ribbink. “Bovendien is het aantal contracten tijdens de projectperiode flink verminderd – van 480 naar 250.”
Inmiddels zijn alle vier de doelstellingen gerealiseerd en kan Basalt profiteren van de diverse synergievoordelen op het gebied van inkoop. “Het projectteam kijkt terug op een intensief en succesvol programma waarin we op vrijwel alle inkoopelementen onze meerwaarde hebben mogen leveren”, besluit Ribbink trots.
