Het inkoopdomein kan uit de coronacrisis belangrijke en waardevolle lessen trekken voor de toekomst. Waar men de inspanningen nu logischerwijs richt op crisismanagement, kunnen inkopers zich tegelijkertijd voorbereiden op de toekomst en hun inkoopstrategieën post-coronaproof maken.
Het belang van een goed inkoopbeleid is voor organisaties door de uitbraak van het coronavirus groter dan ooit tevoren. Enerzijds omdat het een essentieel onderdeel vormt van de supply chain (denk bijvoorbeeld aan de tekorten door het niet tijdig inkopen van grondstoffen) en anderzijds doordat het een belangrijke schakel vormt om kosten te besparen (inkoop kan contracten met leveranciers heronderhandelen of ‘on hold’ zetten).
Volgens Vincent de Wolf, inkoopconsultant bij EPSA Netherlands, kan de huidige supply chain-problematiek in diverse sectoren teruggevoerd worden op een aantal oorzaken: “Global sourcing heeft gezorgd voor langere toeleveringsketens en door consolidatie van de leveranciersmarkt is er voor veel productcategorieën een grote afhankelijkheid van vaak een enkele leverancier.”
Daarnaast heeft clustervorming in sommige markten (bijvoorbeeld halfgeleiders in Zuid-Korea) ervoor gezorgd dat leveranciers van een bepaald product vaak geconcentreerd zijn op een enkele plek, die in een crisis als de huidige plotseling in zijn geheel platgelegd kan worden. Ten slotte wijst De Wolf op de grote druk die sommige inkooporganisaties de afgelopen jaren hebben uitgeoefend in hun zoektocht naar optimale marges en maximaal inkoopvoordeel. “Bij beperkte capaciteit krijgen nu andere klanten voorrang.”
1: Zorg voor meerdere alternatieven (multiple sourcing)
“Zorg voor een verkleinde leveranciersafhankelijkheid door meerdere leveranciers voor hetzelfde product en/of dezelfde dienst te contracteren. Bij het toepassen van categoriemanagement kan per product(categorie) een risicoprofiel opgesteld worden, waarbij de kans dat er een disruptie optreedt in kaart wordt gebracht.
Aan de hand hiervan kan dan besloten worden of een enkele leverancier kan volstaan, of dat het loont om terug te kunnen vallen op meerdere leveranciers. Hierbij is het van groot belang dat, mocht er voor een ‘dual’ of ‘multiple’ sourcingstrategie gekozen worden, niet alle leveranciers zich in eenzelfde industriecluster bevinden.”
2: Zorg voor kortere toeleverings- ketens (local sourcing)
De Wolf raadt organisaties aan om, waar dit logisch is, meer te werken met lokale en regionale leveranciers, aangezien dit de ‘supply chain responsiveness’ versnelt en de transportkosten zo laag mogelijk kan houden. Het vormt de belangrijkste les uit de Covid-19 crisis: “…Dan komen nieuwe (spoed)leveringen eerder aan en is gezamenlijk crisismanagement door het ontbreken van culturele verschillen eenvoudiger”, aldus De Wolf. “Ook zijn er minder verborgen kosten die samenhangen met langere toeleveringsketens, zoals hogere voorraadkosten, en de kosten van overaanbod enerzijds of nee-verkoop anderzijds.”
De ervaren inkoopconsultant raadt in dit kader aan om een total cost of ownership (TCO) aanpak te hanteren: “Hoewel voor sommige producten de voordelen van massaproductie in bijvoorbeeld het Verre Oosten overduidelijk zijn, is het dus nog maar zeer de vraag of een lagere stukprijs die daar betaald wordt vanuit een TCO perspectief ook echt voordeliger zal uitpakken.”
3: Wordt preferred customer van kritieke leveranciers
“In veel gevallen van crisis valt de productie bij leveranciers niet volledig weg, maar is er wel sprake van beperkte capaciteit”, vervolgt De Wolf. “Zeker voor (kritieke) producten waarbij multiple sourcing niet tot de mogelijkheden behoort is het belangrijk om een aantrekkelijke klant te zijn voor je leverancier en te zorgen voor een hoge mate van leverancierstevredenheid, om daarmee levering zeker te stellen in zulke tijden van schaarste.”
Zo’n preferred customer-status kan bereikt worden door het toepassen van goed contract- en leveranciersmanagement en het kweken van vertrouwen door eerlijkheid, loyaliteit en open communicatie, legt De Wolf uit: “Dit is uiteraard ook afhankelijk van het inkoopvolume (en daarmee wederzijdse afhankelijkheid) en randvoorwaarden zoals een faire betaaltermijn en in hoeverre deze nageleefd wordt.”
4: Blijf je leveranciers- bestand kritisch monitoren
De vierde aanbeveling die hij doet is om het leveranciersbestand continu te monitoren en te evalueren: “Wat zijn de kritieke leveranciers? Hoe staan zij (en hun onderleveranciers) ervoor? Zijn er zwakke schakels? Is er sprake van geografisch en politiek gebonden risicofactoren?”
De Wolf wijst hier op een les uit de financiële sector. “Sinds de economische crisis worden met regelmaat ‘stresstests’ uitgevoerd op banken, waarbij de Europese Bankenautoriteit de banken toetst via meerdere scenario’s: de werkloosheid loopt op, de economie stagneert, bedrijven en landen lossen hun schulden niet meer af, enzovoorts.”
Een vergelijkbare governance zou ook van voordeel kunnen zijn binnen de inkoopwereld, besluit De Wolf: “Door ook je kritische leveranciers regelmatig middels zo’n ‘rampenoefening’ te toetsen, worden zwakke schakels tijdig aan het licht gebracht, zodat er actie kan worden ondernomen voordat problemen zich voordoen.”
